持續開展管理變革

——《華為管理變革》讀書體會

陳寬

集團提出總部每個職能部門都要找一個對标學習企業，我們部門選擇的是對标學習華為公司。有關華為的書，看了不少，《華為管理變革》是最新出版的關于華為的書，由浙大吳曉波教授領銜團隊所著。書的核心内容是華為如何随着公司規模的不斷擴大，以及面臨不同的戰略情境，主動打破舊有的制度，動态地創建新制度，持續開展管理變革。研讀此書，分享幾個體會：

1.一個偉大公司必然會進入“領跑困境”，克服困境的辦法就是創立引導理論。任正非提出，華為正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航，無既定規則，無人跟随的困境。華為跟着人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。物産中大也是一樣，我們在大宗商品流通領域已走在全國前列，集團的目标是要成為中國供應鍊集成服務引領者，因此我們必須要建立自己獨特的理論體系來引領未來的發展。王挺革董事長在業内率先提出了流通4.0的理論體系，克服了物産中大的“領跑困境”。

2.一個公司的經營管理水平不僅是由自身的能力、素質和業績表現所體現，也是由提供服務的供應商的水平所表征。華為重要變革實踐均選擇了與國際最頂級的咨詢機構進行合作，1997年人力資源體系變革是由合益集團提供咨詢服務，1998開始的信息技術戰略與規劃等三個項目是由IBM提供咨詢服務，2003年的組織結構設計是由美世公司提供服務，2007-2015年客戶關系管理體系變革是由埃森哲提供外部顧問服務。就像生産力的标志是生産工具，我認為管理水平高低的标志是供應商的層次。近些年來，我們也在不斷梳理完善人力資源供應商服務體系，比如在變革成員公司領導班子薪酬考核辦法項目時，我們是評估了國際頂級的美世、國内一流的華夏咨詢和省内知名的浙大衆成三家機構，在人才團隊引進方面，與諾獎、外籍院士進行了交流。2019年，我們要争取對接一批世界級的機構，把集團的人才工作納入更加國際化的平台和生态中去謀劃。

3.推動變革一定要先僵化，後優化，再固化。任正非在華為變革中始終堅持這樣一種理念：循序漸進地推動變革的落地，遵循“先僵化，再優化，後固化”，持續地推進管理變革。華為認為“僵化”能幫助華為打開組織學習的界面，全面吸收外部專家顧問的先進經驗，從而确保後續的知識獲取。個人覺得要做到“僵化”，必須要把握好兩點：一是一定要請高水平的咨詢機構和咨詢顧問，二是一定要把握中國管理情境的特點。變革的僵化優化固化的循環值得我們借鑒。同時，華為成立的三個層級的變革機構也值得我們學習，建議集團把深化改革領導小組設置成為常态化的變革（改革）管理委員會。

4.所有的變革項目都是公司發展到一定階段之後不容選擇的選擇。如果把華為的變革項目放到華為銷售增長的背景下去考察，我們會發現所有變革項目具有曆史的必然性。變革的核心是管理體系的變化，也就是生産關系的變化。生産關系一定要适應生産力的發展需求。外部有單位來學習我們的薪酬改革經驗時，我往往會先介紹我們集團的“一體兩翼”戰略的提出和推進過程，否則就不能理解我們對成員公司的薪酬考核從一個辦法，到分行業、分發展階段的設計理念。

5.TUP計劃是物産中大實施混改4.0可以學習借鑒的一種方式。華為為了解決員工持股計劃與公司“以奮鬥者為本”核心價值觀沖突的問題，2014年推出了“時間單位計劃”，TUP是一個包括外國員工在内的，基于所有員工績效的利潤分享和獎勵計劃。TUP的基本概念是根據員工的崗位、級别和績效，每年給予每位員工一定數量的五年期期權。TUP的分配方案為“延期+遞增”。集團各成員公司的混改從1.0版全員持股，到2.0版骨幹持股，到3.0版的骨幹動态持股，未來的演變方向之一，我認為是4.0版的骨幹動态虛拟持股。

6.隻有不斷“折騰”，企業才能基業長青。華為是一個罕見的不斷“折騰”自身的組織，也是源于創始人任正非對人性的深刻洞察，以及對人性異化和組織異化的深刻恐懼。而恐懼是變革的最大動力。當一個組織的領導層普遍缺乏對内外部的警覺意識、缺失對面向未來的危機感時，一種溫水煮青蛙式的思想和文化麻痹将不可避免地把組織帶向衰弱。組織領袖必須承擔起“永動機”的角色——永遠與自我戰鬥，與組織悖論和人性悖論戰鬥，使組織遠離“舒适區”。我們人力資源的任務就是協助把那些具備自我激勵、自我戰鬥的領袖人才選拔出來、培養出來、使用起來。特别是對那些處于創業期、轉型期、變革期的企業，一定要配置變革型領導幹部。（作者現任物産中大集團組織部、人力資源部總經理）

來源：《物産中大報》總第191期